I en atmosfär där alla vågar säga vad de tycker, där företagets riktning och förmågan att ta in andra individers perspektiv finns, så kan medarbetarnas potential och beslutsförmåga öka. För att lyckas med detta behöver ledare tränas i att leda i komplexa situationer. Det är en förutsättning för att företag ska kunna dra nytta av den potential som finns hos både enskilda individer och i organisationen som helhet.

Att vara företagsledare eller axla en ledarroll blir allt mer komplext, det är vi alla väl medvetna om. Rollen som ledare handlar alltmer om att få individer och kunskaper att mötas och att ta beslut utifrån scenarier. Varken den ekonomiska utvecklingen eller den politiska världen följer historiska mönster. Världen förändras otroligt snabbt, något som ledare måste kunna hantera. För att lyckas med att leda under komplexitet måste organisationer och ledare skapa en kultur där medarbetare tillåts ta beslut och där nya möjligheter och innovationer uppstår.

Som ledare är det viktigt att våga stanna kvar i komplexiteten, att fortsätta söka efter nya perspektiv och se nyfiket på möjligheter, snarare än att, per automatik, göra det enkelt för sig själv, sitt team eller organisationen. Vanligtvis, då komplexa och oförutsägbara situationer och frågor uppstår, förväntas ledare effektivisera och skapa processer för att fler ska få den förståelse som krävs för att de ska kunna fatta beslut. Men då försvinner också förmågan och möjligheten att stanna kvar i flödet av händelser, och därmed också förmågan att fånga nya perspektiv.

– När man har hanterat en komplex fråga i ett team vill man ofta effektivisera processen och bestämma hur man ska göra nästa gång en sådan situation uppstår. Men det går inte att skapa en mall för komplexa situationer, när det sker nästa gång är det med största sannolikhet nya faktorer som spelar in, säger Göran Hedrén, Senior Advisor på iero.

Atmosfär där man vågar ta risker

Göran Hedrén har en bakgrund från Ikea, marknads- och försäljningschefsroller i bolag som Scandic Hotels, B&W (idag Coop), samt Natur & Kultur. Sedan över 10 år tillbaka arbetar han som ledar- och organisationsutvecklingskonsult. Hans huvudfokus är dels att skapa värderingsstyrda bolag med “highly engaged individuals” som är självdrivande och som tar kloka beslut för helheten, dels att hjälpa företag med att skapa ett systemiskt tänk kring kontinuerlig innovation.

En av de bitar han lär ut är hur man som ledare skapar en atmosfär av “psychological safety”.

– Det handlar om att skapa en atmosfär där man vågar ta interpersonella risker. Till exempel att man vågar berätta att man är osäker på hur något ska göras trots att man är ansvarig, att man vågar berätta för kollegorna att man har en tuff period hemma, eller att man vågar visualisera den där otroligt knasiga och innovativa idén, säger Göran Hedrén och fortsätter:

– I affärskontext kan det exempelvis också handla om att medarbetare vågar säga vilka mål som är för svåra att uppnå, vilka områden som är komplexa och vad de tycker att ledningsgruppen inte förstår.

Att skapa en “high velocity”-kultur med tydlig riktning och engagerade medarbetare

För att lyckas med att skapa en atmosfär av psychological safety måste man som ledare ha förmågan att lyssna på riktigt, vilket skapar förutsättningar för att förstå nya perspektiv. I en kultur av psychological safety vågar medarbetare öppna upp sig och säga vad de tycker. Förmågan att kunna skapa en sådan kultur, i kombination med förmågan att kunna förmedla till medarbetare vilken riktning teamet eller företaget är på väg mot, gör att ledare kan skapa en så kallad “high velocity”-kultur, där det råder hög beslutsförmåga på alla nivåer, berättar Göran Hedrén.

I en high velocity-kultur tar alla medarbetare egna beslut utifrån ett systemiskt tänk som ökar initiativgraden. Att medarbetare tar egna initiativ och beslut skapar större möjligheter för företag att fortsätta vara innovativa i den komplexa och oförutsägbara värld vi lever i idag.

Som ledare kan man i en sådan miljö dra nytta av de olikheter och olika kunskaper som finns inom bolaget. Det leder också till fler beslut och gör att företaget utvecklas i en högre hastighet.

– För att det ska fungera krävs det att ledning, ledare och medarbetare kan förmedla ett tydligt ramverk. Företagsledningen och styrelsen måste vara helt transparenta kring vart företaget är på väg och varför, det är avgörande för att de beslut som tas i vardagen ska föra företaget åt rätt håll, säger Göran Hedrén.

En kultur där medarbetare förväntas ta egna beslut, kan på sikt även skapa mer hållbara individer.

– I ett företag där medarbetarna gillar bolagets “varför”, och där man har en atmosfär av psychological safety, blir det också en mer positiv energi och medarbetarna mår bättre.

En del av ieros verksamhet är bland annat öppna utvecklingsprogram för ledare, där team uppbyggda av personer med olika branscherfarenheter och kompetens samlas. Nära 1000 ledare har under de senaste tio åren genomgått ieros ledarutvecklingsprogram “Att leda i komplexitet”. iero erbjuder också företagsinterna utvecklingsinsatser och har gjort spännande insatser på bland annat Bonnier Books, Fishbrain, KTH, Sveriges kommuner och regioner (SKR), Truecaller, Lifesum och Bliwa.

Det finns möjlighet att delta i kostnadsfria prova på-workshops. Två datum finns inplanerade just nu. Läs mer här om den 15 okt. eller här om den 26 okt.